마케팅 이론과 실재 - 창경포럼

예를 하나 더 들면, 경영이 부진하여 포드 자동차 산하로 편입된 마즈다는 제 1차오일 쇼크(1973년) 때까지만 해도 당시 오너였던 마즈다 사장의 진두지휘 아래 힘 좋은 로터리 엔진을 탑재한 차량으로 급성장하였다.

당시 마즈다 회사의 개발자는 “소비자에게 물어본들 똑똑한 대답이 나올 수 없다, 좋은 제품을 만들어 고객을 계몽하는 것도 우리의 일”이라는 자의식이 강했다. 그때 바로 오일 쇼크가 밀어닥쳤고 엔진은 시프레로엔진(reciprocating engines)에 비해 연비가 매우 나빴다. 당연히 차가 전혀 팔리지 않았다. 사정이 이렇게 되자 주거래 은행인 스미토모 은행은 경영개선 방법으로 수천 명의 개발 및 생산 담당자들을 영업직으로 재배치하였다.

그때 개발 담당자들은 고객들한테 혼나고 나서야 자기들이 고객 니즈에 얼마나 무식했는지를 통감했다. 그래서 이 귀중한 경험을 살려 기사회생의 주역이라 불리는 ‘패밀리아’가 탄생되었다. 뉴 패밀리아는 당시 자동차 회사의 개발 담당자나 마케팅 담당자들이 모자를 벗고 경의를 표할 정도로 잘 만들어진 차였다.

그리고 수익이 더 많은 ‘RX7'이 미국에서 크게 히트하여 멋지게 재기할 수 있었다. 좋은 차를 만들려면 설계, 조형, 실험 등 각 단계마다 지혜를 결집할 필요가 있다는 것은 두말할 나위도 없다. 그러나 고객의 목소리를 무시한 제조는 위험 부담이 크다. 제대로 된 고객의 의견을 듣고 고개 니즈를 충족시킬 수 있는 제품을 제공하겠다는 마케팅 의식 및 기능이 회사에는 꼭 필요한 것이다.

(출처 : 한국경영컨설팅협회, http://www.ekca.org)

기업은 기술개발, 생산, 영업, 재무, 인사 등 다양한 기능의 집합체이다. 그러나 마케팅은 그런 기능들의 한 부분이 아니라 연관되면서 독립된 종합적 기능이다. 기업 활동에서는 고객이 바로 모든 활동의 원점이므로 고객이 기업 내 각 기능을 지배하며 각 기능은 고객의 바람에 응하여 각자의 역할을 최대한 완수해 나가는 것이다. 여기서 고객의 니즈를 명확히 조사하고, 그 니즈가 충족될 수 있도록 각 기능들을 통합해 가는 것이 마케팅의 몫이다.

따라서 중심에 고객이 있고 이를 둘러싸듯이 마케팅이 있으며 다시 그 둘레를 생산, 개발 등 여러 가지 기능들이 둘러싸는 3중 동심원을 연상하면 이해하기가 쉬울 것이다. 마케팅 담당자는 다른 부문이나 외부 사람들과 협력하며 업무를 수행해 나가야 하는 힘든 임무를 담당한다. 따라서 다른 사람을 설득하여 실행해 나서도록 하는 것도 중요한 임무이며 이러한 역할을 훌륭하게 할 수 있도록 교육하고 지도하는 것이 마케팅 컨설턴트의 몫이다.

 

R&D(Research and Development:연구개발) 팀은 판매할 제품을 개발한다. 다만 R&D 팀이 알고 있는 것은 “어떤 제품을 개발할 수 있나?” 하는 것이다. 가끔 시장성을 감안하지 않은 제품을 개발하기도 한다. 이에 반해 고객이 “어떤 제품을 원하는가?”를 가장 잘 아는 것은 마케팅이다. 따라서 ‘팔리는 제품을 만들어 효과적으로 팔기 위해서는 마케팅 부문과 R&D 부문의 긴밀한 협조가 필요하다.

즉 마케팅 부문이 고객에게서 듣는 다양한 요청과 기대를 R&D 부문에 피드백하면 R&D 부문은 그 요구를 구체적인 제품으로 실현해 내는 것이다. 또한 대부분의 기업에서는 R&D가 기초 연구와 응용연구로 나누고 있다. 물론 응용 연구 부문이 마케팅 부문과 더욱 밀접하게 제휴할 필요가 있겠지만 기초 연구도 연구자의 개인적인 흥미를 추구할 것이 아니라 장래의 제품화를 염두에 둔 연구 활동이 필요하다. 마케팅을 중시하는 기업에서는 R&D 부문과 마케팅 부문 사이에서 인사 로테이션을 실시하는 곳도 있다.

제품 생산 활동은 마케팅으로부터 몇 가지 정보를 제공받을 필요가 있다.

첫째, 어느 시기에 어느 정도나 만들어야 하는지 생산 계획을 세우려면 마케팅 부문으로부터 판매 예측 데이터를 제공받아야 한다. 판매와 생산이 연등되지 못하면 팔리지 않는 제품을 만들거나 잘 팔리는 제품이 품절되어 손실이 발생하게 된다.

둘째, 제조비용은 제품의 판매가격 즉 소비자의 구입가격에 맞추어 억제시켜야 한다. 만약 그것이 불가능하다면 제품 사양이나 가격설정의 변경에 대해서 마케팅 부문과 협의할 필요가 있다. 그밖에도 장기적인 판매능력의 문제에서부터 제품의 포장 방법에 이르기까지 늘 마케팅 부문과 밀접하게 협조할 필요가 있다.

 

제품 디자인이 상품의 가치에서 차지하는 비율은 높다. 예로 코카콜라의 곡선 형태의 병 모양은 이 회사의 심벌마크가 되고 있다. 제품 디자인은 종종 제조 과정에서도 커다란 장애가 된다. 리서치 결과 아무리 소비자의 호응이 좋더라도 이익을 낼 수 있는 수준까지 비용을 떨어뜨릴 수 없다면 그 디자인을 제품으로 채용할 수 없다.

디자인조직이 다른 부문과 크게 다른 점은 기본적으로 예술성 전문가들의 집단이라는 점이다. 그들은 종종 자신의 독자적인 가치관에 따라 디자인을 제안해서 마케팅 담당자들을 당황하게 만든다. 그러나 그들의 기발한 발상이 기업에 막대한 이익을 가져올 수 있으므로 자존심이나 창조성을 해치지 않도록 배려하면서도 고객의 마음을 가장 강하게 끌 수 있는 디자인을 모색하도록 유도하여 나가야 한다.

 

물류에도 구매 물류, 사내 물류, 출하 물류 등 다양한 타입의 물류가 있는데 눈에 잘 띄지 않지만 기업에 중요한 영향을 주고 있다. 예로 편의점 세븐일레븐은 이 부문에서 혁신을 이룩하여 이익률을 끌어올렸다. POS시스템을 충분히 활용하여 회전율이 높은 상품을 늘 파악하고 공급자와 협력하여 그 상품이 품절되지 않도록 하루에도 몇 차례나 매장에 보충하고 있다. 마케팅담당자는 좋은 제품을 고객에게 적당한 시기와 장소에 적당한 양이 배치되도록 물류 부문과 조정을 해야 한다.

 

판매는 마케팅보다 고객과 더 가깝게 최전방에 있는 영업이며 그 주된 역할은 커뮤니케이션 전략 및 유통 전략의 중요 담당자이다. 물론 판매 발상에서 마케팅 발상으로 전환할 필요가 있다는 것은 사실이다. 그런 의미에서 판매에서 마케팅 전략에 필요한 정보가 입수되어야 할 것이다. 마케팅 전략에 의해 강력한 판매력을 구축하고 유지하여 판매실적을 극대화 하는 것이 필요하다.

 

기술지원은 판매 팀과 동행하여 제품 설명을 하거나 애프터서비스(A/S), 전화 문의에 대한 대응 등을 담당하는 부문이다. 고객은 제품 자체는 물론이고 거기에 따른 다양한 서비스까지 광의의 제품으로 보는 경유가 많으므로 이 기술 지원 부분이 어느 선까지 서비스를 제공하느냐 하는 문제는 바로 마케팅 전략에 있어서 제품 전략의 일환이 된다.

따라서 기술지원 부문이 얻은 정보를 바탕으로 마케팅 전략을 조정할 필요가 있다는 것은 두말할 나위도 없다. 예로 마케팅 지원에서 “제품A와 제품B는 대개 함께 사용되고 있는데 고객들은 그렇게 함께 사용하는 것이 더 편리하다는 사실을 처음에 모르는 경우가 많다”는 정보를 얻었다고 하자. 이 경우 두 제품을 조합하여 하나의 판매 단위로 묶어서 판매하거나 제품홍보나 사용설명서에 그러한 내용을 포함시켜 동시에 사용할 것을 권고하는 등 다양한 대책을 취할 수 있을 것이다.

 

구매활동은 제품생산 비용이나 품질에 직접적으로 영향을 미친다. 고객의 니즈를 정확하게 파약했다고 해도 그 니즈를 충족시밀 만한 부품이나 원재료를 구하지 못한다면 마케팅 전략은 차질을 빚게 된다. 따라서 마케팅담당자는 구매담당자와 업무협조를 유지하여 고객 호응도가 높은 제품에 대한 공급에 지장이 없도록 필요자재의 구매를 원활히 할 필요가 있다.

 

제품을 개발, 제조, 판매하기 위해서는 당연히 자금이 필요하다. 자금이 전부 내부 유보금으로 충당하는 경우는 드물며 은행 차입이나 사채발행, 증자 등을 통해 조달할 필요가 있다. 재무 부분의 역할은 사업 부문의 요청에 따라 금융 시장에서 필요한 자금을 필요할 때 조달하는 것이다.

따라서 마케팅 부문은 어느 시기에 자금이 얼마나 필요한지를 재무 부문과 구체적으로 협의해야 한다. 줄곧 부진을 면치 못하던 아사이 맥주가 1980년대에 드라이 맥주로 숨통을 틀 수 있었던 그 성공의 이면에는 막대한 광고비와 생산 설비 증강에 필요한 자금을 수차례에 걸쳐 시가발행 증자와 전환사채 발행으로 충당한다는 재무 전략이 있었다.

 

인사 부문의 역할은 인력 시장에서 필요한 인재를 채용하고 육성하는 데 있다. 마케팅 활동도 결국은 사람이 하는 것이다. 마케팅 계획이 아무리 훌륭하다 해도 그것을 실행할 사람이 없다면 헛수고로 끝나고 만다. 어느 회사의 마케팅 부서가 즉시 실전에 투입할 수 있는 대리점을 담당할 판촉 담당 매니저를 채용해 달라고 인사부서에 의뢰한 일이 있었다고 한다. 인사부는 그저 ‘마케팅 경험자 모집’이라는 말로 구인 하였으며 그때 채용된 사람은 대리점경험이 전혀 없는 일반 소비자용 광고나 판촉만 해본 광고출신 출신자였다. 그가 즉시 실전에 투입되어 애초에 기대하던 실적을 올리지 못하고 몇 개월 만에 그가 스스로 회사를 그만두자 마케팅 부서는 독자적으로 인재를 스카우트하였다.

이는 마케팅 부문과 인사 부문이 협조되지 못한 탓에 시간과 돈을 낭비한 대표적인 사례이다. 이러한 일이 없도록 마케팅 부서는 필요한 인력의 내용을 정확하게 인사부서에 전달하고 인사부서는 목적을 정확하게 이해하고 인력을 선발해야 한다.

또한 기업이 외부고객을 만족시키기 위해서는 우선 먼저 기업 내부고객, 즉 종업원들을 만족시켜야 한다. 따라서 업무의 만족도를 제고하는 일에 힘써야 한다. 업무의 만족도를 제고하기 위해서는 선발 과정에서부터 채용한 후에도 지속적으로 종업원들의 의사를 적극적으로 반영하고 그들의 만족을 위해 노력하여야 한다. 제1의 고객은 내부고객이라는 것을 명심하자.

 

법무관리는 눈에 띄지 않지만 기업간 제휴가 증가하고 PL(Product Liability:제조물책임법) 발효되면서 그 의의는 점차 커지고 있다. 법률문제로 인한 피해는 다른 문제로 인한 피해보다 기업에 미치는 영향이 크므로 마케팅전략을 수립할 때 법무 부문의 조언을 구하여 그러한 함정들을 피해야 한다.

법적인 문제를 피하기 위해 마케팅 전략을 변경한 사례가 많다. 우리나라는 2002년 7월 1일 PL법이 시행되자 품질을 확실히 보증할 수 있는 제품으로 생산을 특화하고 PL대응체제를 구축하여 제조물책임법 대응방안을 마련하는 기업이 늘어나고 있다.

이상과 같이 기업 경영은 다양한 부문의 협력관계 위에 성립한다. 마케팅 활동은 고객의 니즈를 다른 부문에 피드백하고 그들을 통제하면서 고객에게 가치를 창출하고 제공하는 중심적인 역할을 담당한다.

(출처 : 한국경영컨설팅협회, http://www.ekca.org)

마케팅은 기업 활동 중에서도 가장 중요한 활동이다. 이는 곧 마케팅전략이 경영전략상 가장 중요한 기능 전략이라는 뜻이다. 마케팅 전략보다 상위에 있는 경영전략의 구성에 대해서 확인하고, 그 속에서 마케팅 전략이 위치에 대해서 살펴보겠다.

 

전사 전략(Corporate Strategy)이란 여러 사업을 전개하는 기업이 개별 사업 전략 외에 보다 높은 수준에서 경쟁력 우위를 지속적으로 확보하기 위해 실시하는 기업차원의 공통전략을 가리키는 것이다. 어떤 사업 영역(Business Domain)에서 경쟁할 것인지, 어떠한 사업의 틀(Business Portfolio)을 가질 것인지, 가지고 있는 자원을 그 사업들 사이에 어떻게 배분할 것인지를 결정하는 것도 이 전사 전략의 몫이다.

전사 전략이 필요한 이유는 두 가지다.

첫째는 모든 사업마다 최적의 전략을 추구한다면 회사 전체로 봐서 인재나 자금 면에서 자기 한계를 초과해 버릴 가능성이 있기 때문이다. 둘째는 개개의 사업을 각각 완전하게 독립된 것으로 간주하는 것도 반드시 타당한 것만은 아니기 때문이다. 즉 사업 간에는 시너지효과가 있기 때문이다.

한편 사업 전략(Business Strategy)이란 각개사업 단위로 적용된 전략이며 특정 제품을 어떤 경쟁 환경에서 사업을 전개할 때의 전략을 말한다. 마케팅은 지극히 기본적이기 때문에 독자적인 기능으로 생각하는 경우가 있다. 마케팅의 최종적인 결과에서 보는 시점, 즉 고객의 시점에 선다면 마케팅은 오히려 비즈니스라고 볼 수도 있다. 전사 전략은 개별 사업 전략 외에도 기능별 전략으로 세분화할 수도 있다. 각 기능별 전략이 때로는 기업 경영, 나아가 다른 기능 전략에 커다란 영향을 준다.

 

마케팅전략도 경영전략의 일부인 이상 경영전략의 상위개념으로부터 영향을 받는다.

사내에서는 행동규범을 제시, 외부에 대해서는 보편적 가치관을 확고하게 표현하는 기업이념이 수립되어 있는 기업이라면 어떤 환경에서도 직원들의 동일한 가치관이 유지되어 고객으로부터 신뢰를 유지할 것이다. 바람직한 기업이념은 다음과 같다.

기업은 이상적인 비전이 있어야 하며 현재의 장애물을 넘어 미래의 꿈을 가진 비전은 기업의 활력소가 될 것이며 고객의 좋은 인상을 받을 것이다.

(출처 : 한국경영컨설팅협회, http://www.ekca.org)

마케팅의 목적은 고객창조(customer creation)에서 고객유지(customer retention)로 서서히 그 무게 중심이 옮겨지기 시작했다. 이는 기존고객을 유지하는 것이 효율적이며 고수익으로 연결된다는 인식이 정착되었기 때문이다. 따라서 기업은 데이터베이스를 활용하는 등 여러 가지 방법을 사용하여 기존 고객과 우호적인 관계를 쌓아나갈 수 있도록 노력해야 한다.

기존 마케팅은 기본적으로 신규 고객을 획득하는데 중점을 두었다. 물론 신규 고객의 창조는 기업 성장에 뺄 수 없으며 비즈니스를 시작할 때도 모든 고객이 신규고객일 수밖에 없다. 신규 고객 획득을 위한 마케팅 기법은 앞으로도 계속 중요할 것이다.

그러나 신규 고객 창조 마케팅에만 집중해서는 혹독한 경쟁 환경에서 견딜 수 없다. 앞으로는 기존 고객과 계속 우호적인 관계를 유지함으로써 최대한의 수익을 얻어내는 고객 유지 마케팅에 힘을 기울여야 한다. 즉 기업은 자사의 마케팅 역량을 신규 획득과 기존 고객 유지로 적절히 나누어야 한다.

 

“소비자의 속성이나 지리적 요인에 따라 시장을 세분화한 후 그 가운데 자사의 강점이나 매력을 충분히 살릴 수 있는 표적 시장을 선택하여 거기에 맞는 제품을 포지셔닝하고 최적의 마케팅 믹스를 실현한다..”라는 기존의 마케팅 패러다임은 시장에 남아 있는 틈새시장을 발견하여 창조하는 것과 그 미성숙한 시장에 계속 자극을 주어 새로운 고객을 획득하는 것이다.

과거 기업은 불확실성이 높은 예상 고객을 상대로 엄청난 마케팅 활동을 벌이고 있으면서도 정작 수익에 가장 공헌도가 높은 고정고객(customer loyalty), '릴레이선 십 강도'가 높은 고객들은 방치해 왔던 것이다. 기업은 시장을 그때그때 거두어들이는 중점을 둔 나머지 고객과의 사이에 배양되어 온 관계나 내력을 경시해왔던 것이다.

이에 따라 최근에는 이러한 문제점을 인식하고 단발 적으로 최대한 많은 고객을 확보하려는 ‘수집 형’고객 창조 마케팅에서 이미 학보 된 고객과 바람직한 관계를 쌓고 그로부터 최대한의 이익을 얻어내려는 ‘목적형’고객 유지 형 마케팅을 중시하게 되었다.

바로 이 마케팅 기법이야말로 표현이나 시점만 다를 뿐 소위 ‘원 투 원 마케팅(one to one marketing)’ ‘관계마케팅(relationship marketing)' '데이터베이스 마케팅(database marketing)' '고객 만족 마케팅(customer satisfaction marketing)' 등 고객 유지 중심의 마케팅인 것이다. 이러한 마케팅 기법을 통징하여 고객유지 형 마케팅이라 한다.

이러한 마케팅 기법이 각광을 받게 된 것은 고객의 구매 행동이 변화한데다가 고객 만족(customer satisfaction)의 유지, 나아가서는 고객유지 향상이 실적과 직결된다는 사실이 밝혀졌기 때문이다. 또한 정보기술이 발달함에 따라 개인 정보의 데이터베이스 화와 그 활용이 빠르게 실현되었다는 점도 놓쳐서는 안 된다.

 

 

고객을 계속 유지하는 것이 기업의 실적에 얼마나 영향을 미치는지 검토하면 고객을 계속 유지하는 데에는 두 가지 의의가 있다. 하나는 광고 등을 대대적으로 해서 신규 고객을 획득하는 것보다 좀 더 적은 마케팅 비용으로 수익을 올릴 수 있게 되었다는 점과 고객으로부터 피드백을 마케팅 전략에 활용할 수 있다는 점 때문이다.

기존 고객을 계속 유지하면 다음 다섯 가지 요소로 인하여 수익성이 향상된다. 즉 기초 이익, 구매ㆍ잔고 증가 이익, 영업비 절감 이익, 소개 이익, 가격 프리미엄 이익 등이 있다. 이는 1990년에 프레더릭 F. 라이히헬드(Frederic F. Reichheld)와 W. 앨 새서 2세(W. Earl Sesser. Jr)가 공저한 논문 「제로디펙션(Zero Defection - Quality Comes to Services)」에서 발표된 이론인데, 여러 가지 내용을 시사하고 있다. 여기서는 기초이익 이외의 요소에 대해서 소개하면 다음과 같다.

일반적으로 고객유지 기간이 길수록 비례하여 구매 액이 많아진다.

기존 고객 유지위한 영업비용은 신규 고객을 획득하는데 드는 비용보다는 적게 든다.

이른바 구전(word of mouth)에 의한 소개를 말한다. 즉 영업을 대신 해준다.

앞의 세 가지 요소에 비해 효과는 적지만 가격 프리미엄 효과도 무시할 수는 없다. 오랜 이용으로 이미 익숙해진 고객에게는 높은 가격을 제시해도 수용할 수 있다.

기존 고객을 유지함으로써 얻는 두 번째 이점은 기존 고객에게서 얻는 정보를 제품 개발 등의 마케팅 전략을 세우는데 이용할 수 있다는 것이다. <표 >는 고객을 기업과의 관계 강도에 따라 분류하고 고객 창조 형 마케팅 및 고객 유지 형 마케팅이 어디에 중점을 두는지를 보여준다. 또한 각 마케팅 믹스의 주안점도 비교하고 있다. ‘관계강도’가 가장 낮은 것은 잠재 고객이고 가장 높은 것이 ‘선전자’이다. 선전자라는 말은 그 고객이 자사의 홍보 담당자처럼 행동한다고 해서 이름 붙여진 것이다.

그들은 잠재고객에게 제품을 선전해 줄 뿐만 아니라 제품개발에 조언을 해주고 나아가 판매 운영시스템에 대해서도 귀중한 제안을 해준다. 그러한 의미에서 볼 때 그들은 조직의 일원, 혹은 ‘마케팅 역할의 고객’이라고 할 수 있다. 이러한 귀중한 고객을 많이 확보하는가가 효과적인 마케팅 프로세스 구축의 관건이 된다.